优友网在过去的几十年间，全球有两股商业力量让人瞩目，一个是互联网，一个则是方兴未艾的连锁商业。
连锁的力量在沃尔玛以2198亿美元登顶“全球500强”第一的宝座之后，彻底让人折服。而响应这种商业模式并且取得成功的企业也不胜枚举，苏宁、国美、麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫等。可以说，只要是有可能标准化的业务，都被囊括到连锁的势力范围中。
和这些大象级别的连锁企业相比，顾青创办的久久丫怎么看都像一只小蚂蚁，而且是一只“突兀”的小蚂蚁。作为一个在武汉存在了多年的小食品，长久以来，鸭脖子的操作模式都是单个门店，沿街叫卖。是顾青第一次想到了将这个不太起眼的产品当一个项目来做，而且是以连锁的方式做。“创业不能眼高手低，留给我们的机会，往往是大家看不上眼的小生意。”顾青说。
不过，他确实做出来了。在这样一个小市场上，久久丫在与众多竞争对手的搏杀中，占据了20%的市场份额，年销售额达到数亿元。久久丫不仅定位清晰，顾客回头率高，而且已然成为一个休闲食品品牌。在他看来，不仅是武汉的名小吃，乃至各地的名小吃、特色小吃，都可以嫁接连锁的力量，从而发生质的变化。
小产品嫁接连锁的力量
以50万元起家，短短7年时间，久久丫的连锁网络遍布全国20多个大中城市，门店数量每年以100%的规模增长。2010年，久久丫的自营连锁店为1000余家。
顾青先后担任过乐百氏营销公司总裁助理、乐百氏武汉公司总经理等职务。独特的经历培养了他的商业直觉。顾青在武汉待了多年，一直是武汉鸭脖子的忠实粉丝，在离开乐百氏选择自己的创业项目时，他看出鸭脖子有做大的可能。“对我而言，创业起点没有高低之分。与其不切实际地幻想，不如从身边寻找机会。武汉的鸭脖子一旦吃过就会再想吃，好像上瘾的感觉。这种超强的产品力是其他产品无法比拟的。”
在久久丫的成长道路上，顾青的“老东家”，现改做投资的何伯权的点拨很重要。何伯权提醒顾青，鸭脖子行业进入门槛相当低，所以产品竞争不是核心，真正的竞争集中在品牌层面。
所以，久久丫一开始就紧紧围绕品牌建设做工作，由于专注于品牌的打造，后来当市场上涌现出众多类似的品牌时，久久丫早已在人们的心智中占据了优势地位。
但是品牌从何而来?在这样一个产品本身差距不是特别大的行业里，让别人记住你不是件容易的事情。为了达到把特色小吃做成标准、做成品牌的目的，顾青做了两件事情。其一，保证产品安全及统一性，实现工业化生产。为了保证品质的统一性，迄今为止，久久丫的原料都是采用山东乐港集团樱桃谷鸭的鸭脖子。鸭脖子也是有规格的，进货时久久丫要求统一为一公斤5根的鸭脖子，长短、粗细都一样。由30多种原料制作的香料从武汉空运到全国各地。久久丫的师傅全都来自武汉，甚至连味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白领阶层进行定位，不仅避开了可能的价格上的恶性竞争，而且因为聚焦产生了区隔，使得久久丫的品牌形象及文化内涵更为清晰。
这之后，就是将鸭脖子嫁接上连锁的力量。当一个原本作坊式生产的东西突然被顾青工业化，一个完全凭借厨师的感觉生产的产品变得流程化、标准化时，一个连锁品牌就诞生了。
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不得不考虑的未来
不过，不管如何，鸭脖子的产品属性、行业属性所带来的诸多限制是久久丫不得不考虑的问题。
连锁扩张中，最关键的就是扩张的节奏。虽然在顾青看来，开店是一件容易的事情，但是当久久丫的门店数量达到1300多家的时候，他不得不考虑速度问题。顾青变得谨慎起来，更多地强调“内功”，强调管理体系。“公司现在的策略是不希望过快地进行地域扩张，因为我们没有做好，最后会因为大而垮掉，这一点是董事长非常注重的。”何宏远说。
管理体系，研发体系，冷链建设，久久丫希望以此设置门槛，限制新的竞争者进入。事实上，行业门槛低始终是让那些先进入者如坐针毡的问题。能够让久久丫安身立命的，除了初具规模的门店体系外，还有市场认知和基于口碑的品牌。但久久丫觉得还不够，他们正在对产品进行探索。“我们在上海、北京、四川和广州组建了研发部门，尽快把产品特色做出来。”
何宏远说，消费者的口味通常会逐渐加重，如果是一个好的经营者，他会逐渐加重口味，延长产品的生命力。但是生命力总有用光的时候，于是久久丫想到了用延长产品线的手段解决这个问题。
何宏远说，在这样一个低门槛行业，久久丫要形成自己的核心竞争力，必须进行品牌打造、店面服务、产品品质、门店布局的四位一体化运作。拿选址来说，久久丫积累了很多经验，一个商圈适宜不适宜布点、在什么地方布点，久久丫会参考人流，也会参考人流是否与自己的目标消费群体吻合，还会参考人流的方向。
虽说如此，仍然有很多问题等着久久丫解决。比如，规模与效益之间的矛盾如何解决?一个区域内应该开几家店，怎么找到其中的平衡点?诸如此类的问题，都需要久久丫不断地探索。
