在过去的几十年间,全球有两股商业力量让人瞩目,一个是互联网,一个则是方兴未艾的连锁商业。
连锁的力量在沃尔玛以2198亿美元登顶“全球500强”第一的宝座之后,彻底让人折服。而响应这种商业模式并且取得成功的企业也不胜枚举,苏宁、国美、麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫等。可以说,只要是有可能标准化的业务,都被囊括到连锁的势力范围中。
和这些大象级别的连锁企业相比,顾青创办的久久丫怎么看都像一只小蚂蚁,而且是一只“突兀”的小蚂蚁。作为一个在武汉存在了多年的小食品,长久以来,鸭脖子的操作模式都是单个门店,沿街叫卖。是顾青第一次想到了将这个不太起眼的产品当一个项目来做,而且是以连锁的方式做。“创业不能眼高手低,留给我们的机会,往往是大家看不上眼的小生意。”顾青说。
不过,他确实做出来了。在这样一个小市场上,久久丫在与众多竞争对手的搏杀中,占据了20%的市场份额,年销售额达到数亿元。久久丫不仅定位清晰,顾客回头率高,而且已然成为一个休闲食品品牌。在他看来,不仅是武汉的名小吃,乃至各地的名小吃、特色小吃,都可以嫁接连锁的力量,从而发生质的变化。
小产品嫁接连锁的力量
以50万元起家,短短7年时间,久久丫的连锁网络遍布全国20多个大中城市,门店数量每年以100%的规模增长。2010年,久久丫的自营连锁店为1000余家。
顾青先后担任过乐百氏营销公司总裁助理、乐百氏武汉公司总经理等职务。独特的经历培养了他的商业直觉。顾青在武汉待了多年,一直是武汉鸭脖子的忠实粉丝,在离开乐百氏选择自己的创业项目时,他看出鸭脖子有做大的可能。“对我而言,创业起点没有高低之分。与其不切实际地幻想,不如从身边寻找机会。武汉的鸭脖子一旦吃过就会再想吃,好像上瘾的感觉。这种超强的产品力是其他产品无法比拟的。”
在久久丫的成长道路上,顾青的“老东家”,现改做投资的何伯权的点拨很重要。何伯权提醒顾青,鸭脖子行业进入门槛相当低,所以产品竞争不是核心,真正的竞争集中在品牌层面。
所以,久久丫一开始就紧紧围绕品牌建设做工作,由于专注于品牌的打造,后来当市场上涌现出众多类似的品牌时,久久丫早已在人们的心智中占据了优势地位。
但是品牌从何而来?在这样一个产品本身差距不是特别大的行业里,让别人记住你不是件容易的事情。为了达到把特色小吃做成标准、做成品牌的目的,顾青做了两件事情。其一,保证产品安全及统一性,实现工业化生产。为了保证品质的统一性,迄今为止,久久丫的原料都是采用山东乐港集团樱桃谷鸭的鸭脖子。鸭脖子也是有规格的,进货时久久丫要求统一为一公斤5根的鸭脖子,长短、粗细都一样。由30多种原料制作的香料从武汉空运到全国各地。久久丫的师傅全都来自武汉,甚至连味精都是最好的。其二,把目光聚焦在白领阶层进行定位,不仅避开了可能的价格上的恶性竞争,而且因为聚焦产生了区隔,使得久久丫的品牌形象及文化内涵更为清晰。
这之后,就是将鸭脖子嫁接上连锁的力量。当一个原本作坊式生产的东西突然被顾青工业化,一个完全凭借厨师的感觉生产的产品变得流程化、标准化时,一个连锁品牌就诞生了。
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不得不考虑的未来
不过,不管如何,鸭脖子的产品属性、行业属性所带来的诸多限制是久久丫不得不考虑的问题。
连锁扩张中,最关键的就是扩张的节奏。虽然在顾青看来,开店是一件容易的事情,但是当久久丫的门店数量达到1300多家的时候,他不得不考虑速度问题。顾青变得谨慎起来,更多地强调“内功”,强调管理体系。“公司现在的策略是不希望过快地进行地域扩张,因为我们没有做好,最后会因为大而垮掉,这一点是董事长非常注重的。”何宏远说。
管理体系,研发体系,冷链建设,久久丫希望以此设置门槛,限制新的竞争者进入。事实上,行业门槛低始终是让那些先进入者如坐针毡的问题。能够让久久丫安身立命的,除了初具规模的门店体系外,还有市场认知和基于口碑的品牌。但久久丫觉得还不够,他们正在对产品进行探索。“我们在上海、北京、四川和广州组建了研发部门,尽快把产品特色做出来。”
何宏远说,消费者的口味通常会逐渐加重,如果是一个好的经营者,他会逐渐加重口味,延长产品的生命力。但是生命力总有用光的时候,于是久久丫想到了用延长产品线的手段解决这个问题。
何宏远说,在这样一个低门槛行业,久久丫要形成自己的核心竞争力,必须进行品牌打造、店面服务、产品品质、门店布局的四位一体化运作。拿选址来说,久久丫积累了很多经验,一个商圈适宜不适宜布点、在什么地方布点,久久丫会参考人流,也会参考人流是否与自己的目标消费群体吻合,还会参考人流的方向。
虽说如此,仍然有很多问题等着久久丫解决。比如,规模与效益之间的矛盾如何解决?一个区域内应该开几家店,怎么找到其中的平衡点?诸如此类的问题,都需要久久丫不断地探索。