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案例: 如何建立市场营销的绩效管理机制

A公司是一家股份制涂料集团公司,在工业涂料市场上有一定的知名度,从1999年开始,公司根据市场发展的需要,投入大量资金,适时开发出具有广泛市场前景的民用市场新产品,从而使公司的市场重心也从以工业市场为主转变为以民用市场为主。

A公司在不到半年的时间里,在全国二十多个省份设立了办事处,并广招省级和地市级经销商经销商,但是公司经过一年的市场运行,在市场管理上出现了一些问题,最突出的表现在市场营销人员的流动性太强,在不到一年的时间里,60%的营销人员变成了新面孔,人员的频繁流动,造成了市场工作没有延续性,增加了培训时间,延误了市场网络的建立和新产品的推广,眼看着竞争对手的产品出现。据研究15%左右的离职率是一个合适的比率。而现在A公司高达60%的离职率,肯定对公司的市场发育和拓展带来了严重影响。

公司为应付市场营销人员的匮乏,更是不断地在各种媒体上大肆发布招聘信息,并到各种人才交流会上招聘人员,但是营销人员还是象走马灯一样不断地辞职走人,换来换去。

分析:

其实本案例就是企业对市场人员在人力资源管理上存在误差。通过对A公司营销体系的综合诊断后,发现A公司在营销人员的人力资源管理上出现上述问题有一下几个原因:

1, 管理者根本没有现代人力资源管理的概念;

A公司是以乡镇企业发展起来的,以前一直是老板的“家天下”,以前在工业市场方面,靠着人际关系的优势,也可以说是得心应手,但随着市场经济的发展,以及企业经营重心在从传统购销到市场营销的转变中,企业的市场营销措施已经作出了相应的改变,但是对于市场营销体系中最关键的因素—-人力资源管理,并没有进行相应的变革。

2, 缺乏有效的营销绩效管理机制;

A公司的营销人员的薪酬体系根本没有量化,“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主线。所定的工资制度没有起到很好的激励作用,特别在新产品的推广阶段,市场没有完全打开时,就对营销人员只实行提成制,会使营销人员感到缺乏安全感。而选择走人。

3, 企业内部没有健全的营销人员培训机制;

培训也是一种投资,培训即是管理的前提,又是管理的过程和手段。但是A公司因为没有健全的营销人员培训管理提系,从而使营销人员抓不住企业的市场管理脉搏,没有和企业真正溶为一体。

4, 企业内部没有优秀的企业文化。

企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业,就有了一个让人留下来的环境,应该抛弃过去的粗放型的管理体系,强调企业自己的核心价值观和企业精神。传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力,因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求,发展新型的员工与企业关系,以企业文化来形成一个家的氛围。才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。

针对A公司的情况,我们认为应从以下几个方面进行调整:

1, 确定市场营销人员的人力资源管理中的重点。

市场营销的人力资源管理包括了高杆营销人员和基础营销人员两部分。高杆人员包括市场营销的的直线经理,经验丰富的资深人员以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一类营销人员,他们构成了营销人员的主体,但也是因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力,从而要求也最多,而且也最易被挖墙角,容易流动“跳槽”,当然,他们的离开会给企业带来更大的损失,一是他们掌握了许多公司的市场,二是公司很难一时找到合适的人员代替他们。

另一类是一般销售人员,如售后服务人员,办事处职员,有了他们才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员,是每个企业面对的重要问题,随着竞争的越来越加剧,人力资源中特别是人才部分的高杆人员流动越来越大,这就要求企业必须有明确的人力资源开发与管理体系。

企业的人力资源的开发与管理,包括开发与管理两个方面,疏通和理顺人力资源方面的投资,培训,招聘等环节,提高人力资源的生产力挖掘人力资源的潜力,以及再生能力。同时建立一套完善的人力资源绩效评估系统和激励机制,使人力资源得到有效利用,具体地说也就是要做好以下四步:

选择人 培育人 使用人 激励人

针对A公司的营销体制问题,主要着眼于引进人力资源管理概念,并对市场营销人员采用灵活机动的绩效管理机制,并且注意企业文化建设,以及对市场营销人员的管理培训,从而对企业从整个营销体系上进行再造。并充分调查公司的出现的问题的情况下,重点确定了要解决以下几个问题:

1) 员工忠诚度及客户满意度;

2) 能力与报酬匹配问题;

3) 高杆营销人员的流动问题

产品是基础,市场是关键,A公司及时开发出具有广泛市场前景的新产品,只是企业创造更大财富的第一步,而这些还要靠市场来实

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