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Zappos:卖鞋的亚马逊

杨速炎(广州)

  在美国,网络鞋店Zappos堪称“家喻户晓”,每38个人中就有一人在Zappos上买过鞋子或其他商品。Zappos网站上陈列着超过 1000种品牌、9万多种款式的鞋子,价格从20—2000美元不等。整个2007年,Zappos一共卖掉了1000多万双鞋子,销售额达到8.4亿美元,占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强,被称为“卖鞋的亚马逊”。而1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候,这两个数字都是“0”。现在,Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到皮包、手套、围巾、墨镜等配饰用品,以及厨房用具、家用电器、玩具等。但谢家华始终认为,Zappos这些年来真正销售的,其实是最好的客户体验。

  跨入网络卖鞋红海

  1998年11月,美国,旧金山市中心媒体区的一栋老式灰色大楼。微软以价值2.65亿美元的股票收购了美籍华人谢家华创办的LinkExchange(一家为中小网站提供广告交换服务的网站)。此后,这名年仅24岁的小伙子成为了一名天使投资人。

  隔年,谢家华认识了比自己更年轻的创业者尼克·斯威姆(NickSwinmurn),斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候,谢家华并不以为然,谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢?

  有时候就是这样,再努力一下,原本不成的事情就有了转机,斯威姆给谢家华发了一个语音邮件,再一次阐述了自己的思路:整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元,其中有5%是通过邮购目录的形式实现的,这就相当于20亿美元。言下之意,至少网络销售可以获得部分目录销售的份额。

  谢家华被打动,于是向斯威姆的网店ShoeSite注入了50万美元,不过“ShoeSite”太过直白,于是更名为Zappos,这是根据西班牙语“鞋子”一词Zapatos演绎而来。六个月之后,谢家华开始和斯威姆一同经营这家公司。

  不久之后,谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。他对于这家网站的兴趣迅速升温,2000年,谢家华成为Zappos的首席执行官。

  此时,网上卖鞋已经成为红海,Shoes.com同样于1999年成立,网上零售业巨头亚马逊也开始涉足,成立了Endless,传统百货公司 Nordstrom也与BenchmarkCapital试水这一领域。虽然斯威姆较早想到网络卖鞋的点子,但此时Zappos只是热潮的参与者之一,并没有什么先发优势。此后,网络股泡沫迅速破灭,B2C业务一夜之间让投资者避之不及。

  比资本市场更冷的是商业模式的实践。斯威姆最初的设想是,开设一家网上商店,然后将订单引向能真正交货的鞋类制造商。不需要库存,也不需要履行订单,这俨然是个完美的eBay特色商业模式,轻轻松松就能产生高额利润。

  然而现实却打了斯威姆一个嘴巴。鞋类供应商不愿意把它们的品牌委托给一家默默无闻的网上商店。在Zappos最初接触的100家企业中,只有3 家表示感兴趣。这一数字最终有所上升,但仍不足以达到Zappos希望提供多种多样鞋类产品选择的宏愿。随之而来的厄运是:Zappos几乎无人问津,好不容易拿到的订单,每10份就有一份不能履行,有些时候是运错了鞋,有时则是在顾客下单时,鞋子已经脱销。客户根本谈不上完整的货品选择,因为供应商只想通过Zappos网站销售一些季末的尾货。

  这就迫使这家年轻的企业开始做一些以前从未想过的事:为了扩大商品种类,它开始有了自己的库存。而这也导致了一个意想不到的结果:顾客因订单得到及时履行而满心雀跃,于是他们积极成为公司的推广大使。从顾客雪片般飞来的电子邮件中,谢家华看出一些实实在在的东西,“顾客在告诉我们应如何建立业务。”

  围绕客户体验做文章

  鞋不同于书籍或者其他物品,网上买鞋的困扰是显而易见的:鞋子不能试穿,不合适怎么办?

  Zappos对顾客作出承诺,如果觉得鞋不合适,送货和退货的运费都是免费的。谢家华把这个原则总结为:“鞋合适就穿,不合适就换”。这种举措虽不是 Zappos 首创,但Zappos做得最彻底,其退货期限高达一年,是其迅速成长的杀手锏之一。

  为了促使客户下定购买的决心,当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时,Zappos甚至会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子,试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。

  针对许多人可能会担心付款后就不容易退货,Zappos一开始就推出了售后延迟付款的方式。顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款,这与免费退换货对应,再一次释放了顾客的决策压力。

  所有这些引诱顾客购买的规定,为Zappos带来了高达20%—40%的退货率。越高档的品牌,退货率也越高。这么高的退货率看上去很危险,但由于平均每份订单的金额达90美元,这仍然给Zappos留下了足够的利润空间,在扣除送货和退换货费用后,毛利仍可达35%。

  当然,Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来,公司客服人员会给这位顾客打电话,也有可能取消他的购物账号。但这些,并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。

  可以说,Zappos没有漏过每一个提高顾客体验价值的途径。虽然人们不可能在一个虚拟的商店试穿鞋子,但精美和详尽的图片无疑会提高顾客的购买欲望,为此Zappos为库存的每一款式样和颜色都从8个不同角度拍了照。考虑到公司在内华达州和肯塔基州两个仓库中存有9万多种不同款式的鞋子,要手工拍摄那么多的照片可不是件容易的事。

  为了方便顾客选择,Zappos的网页设计抛弃了很多花哨的成分,简洁清晰,并设置了多个关键词的搜索,你可以按照性别、价格、品牌、物品种类等搜索自己想要的东西,方便快捷。在Zappos的网页中,品牌也分别按照字母的顺序排列,除了有NIKE、ADIDAS这样的体育品牌,还有POLO、 Poetic Licence等超过1000个品牌,9万多种鞋子。

  Zappos把仓库搬到了UPS的机场附近,这家名列世界第9大航空公司的快递公司,缓解了顾客的焦急情绪。Zappos承诺四天内送达货物,但通常情况下,仓库24小时运作,顾客会在第二天就收到订购的鞋。谢家华希望顾客在收到鞋时,会惊讶得“哇!”——超越顾客的期望,赢得顾客更多的品牌忠诚度。

  Zappos通过对自身成本结构有系统的调整,为顾客提供了无以伦比的在线购物体验,实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于,鞋子通常要试一下,才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现,原来在线购物也可以先试穿,再决定是否购买。为此,很多顾客甘愿支付一些溢价,来购买更好的购物体验。

  而与客户服务方面不计成本的投入相比,Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成,Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算,回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。

  谢家华成功了,这家成立于 1999 年的网上售鞋公司,2000年的销售业绩为160万美元,2001 年为 860 万美元。此后开始成倍增长,几年中很快突破了3000 万、8000 万、1亿美元。2007年,Zappos的销售额高达8.4亿美元,被《时代》杂志评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。在Inc。杂志评出的全美 500家成长最快的私人公司中,Zappos公司排名第76位。即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下,Zappos依靠其独特的经营理念,2008年依然保持着业绩的持续增长。

  碰巧卖鞋的服务公司

  为什么这个最初并不被看好的生意会有如此高速的发展?答案也许正如谢家华所说的那样:Zappos的定位是一家服务公司,它只是碰巧卖的是鞋子。

  客户服务是谢家华一贯追求的理念。毕竟,服务品质才是 Zappos 的立足之本。

  Zappos强调,客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。客服人员对顾客可以海阔天空的聊,只要顾客高兴。没有解说稿,没有时间限制,没有格式化的行为,没有程式化的语言,禁止客服人员为多接电话而有意减少与每一个顾客的通话时间。“我们希望顾客觉得,当他们打电话或通过网络和我们联络时,所接触到的是一个真正的人。”

  一个更让人诧异的举措就是,如果客户需要的商品在 Zappos 网站显示缺货,客服人员会将客户指引到竞争者的购物网站上去。这种以客户需求为优先考虑的无私做法,多半会让客户在下一次有需要时第一个想到 Zappos。统计显示,75%的Zappos顾客是回头客,还有一部分则是由家人或朋友介绍而来的,这说明 Zappos 令人印象深刻的服务在顾客中造成了强大的口碑营销效应。

  为了加强同顾客的情感沟通,Zappos会在中心城市的酒吧召开聚会,或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会,以同顾客面对面交流,听取他们的反响。

  Zappos发展过程中的一次总部搬迁,也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初,公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题,就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上,有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭,谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。

  Zappos的企业文化同样也体现了其作为服务型企业的本质。Zappos的薪酬标准在电子商务行业中并不具有优势,并且职位越高,越是如此。 Zappos的高层管理者们大概只能拿到别的电子商务公司高管薪酬的一半。对于绩效突出的员工,Zappos也不给予金钱方面的奖励。但在招聘新员工时,Zappos会为其提供4个星期的带薪培训,让新员工沉浸在公司的战略、文化以及对顾客的执着之中。培训开始后的一个星期,Zappos称其为“出价”时间,这些新员工将被告知:“如果你今天辞职,我们会按你的工作时间付你薪水,另外我们还提供1000美元奖金。”这一举动看似疯狂,但却吸引了那些真正认可公司价值、热爱公司事业的员工踊跃加入。谢家华称,这样做的目的是不希望自己的员工仅仅是为了钱才留在Zappos。选择离开的人暂时也许能拿到更多钱,但从事服务业需要的是热情和一定程度的奉献精神,而热情和奉献正是Zappos赖以留住顾客的核心价值。因此,“更看重态度而不是经验”是 Zappos选人的基本原则。

  虽然薪酬不高,但Zappos的福利却很有特色,公司开辟了“自我成长实验室”,实际上是一间咨询办公室,员工可以自订需求,由公司聘请相关专家予以指导。有人为改善经济状况请教,也有人希望减肥,或者为家庭问题寻找解决之道。此外,公司24小时免费开放咖啡厅,饮料、零食,员工可以随时取用。这种企业文化大大提高了员工的凝聚力。

  在谢家华看来,Zappos的成功没有秘密,“人们早知道,提供良好服务的企业都会很成功,但却没有人那么去做。”他坚信:如果说亚马逊是低价的领导者,Zappos则可以成为优质服务的领导者。

  顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上,顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为,那些寻求最低价格的顾客,并不符合Zappos根本的价值理念,因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。

  资本市场对亚马逊的看好,是建立在其成长的基础上。Zappos同样也在复制自己的成功,增加了皮包、手套、围巾、墨镜等配饰用品,以及厨房用具、家用电器、玩具等。此外,国际市场的开拓,以及在中国建立工厂,都已经纳入Zappos的构想。

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