星辰急便背后神秘陈氏家族:三兄弟叱诧快递业

作者:吴晓波

  无论是行内人还是他们自己都不会想到,最后三兄弟的不同选择,却演变成如今中国民营快递业的两种不同路径。

  “公司解散了,阿里(巴巴)7,000万,我的5,000万全部赔光了。现在客户的2,000多万货款加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资,我已倾家荡产。做生意有赔有赚,现在公司赔本了,恳请大家一起承担,在此真诚地向大家说一声:对不起了。”—3月初,这条据称是由星辰急便董事长陈平发出的短信,在被广泛转发后迅速在物流业内刮起了飓风。

  陈平15年前与两位哥哥一起创办首批中国民营快递“宅急送”,三年前与两位哥哥分道扬镳二次创业,两年前获得阿里巴巴7,000万元的投资,一年前并购鑫飞鸿,今年星晨急便却一夜急变。尽管3月上旬陈平现身接受采访,否认上述短信是其所发,也否认星晨急便破产,称目前正尽力恢复运营,他认为外界传闻的“高管和资产人间蒸发”事件,起因于与鑫飞鸿合并所引发的一系列矛盾。但是掌舵人现身却依然难掩星辰急便加盟商退出、资金告急的窘境。

  另一方面,陈平离去后的宅急送却用3年时间苦练转型。陈平二哥陈显宝领导下的宅急送经过2008-2009年的危机后,于2010年发力电子商务领域的COD(货到付款)业务,在3月23日的2012年电商推介会上宣布,其年代收货款已经由于最初的50万元增至150亿元,过去两年业绩保持100%的增速。

  回顾陈氏家族在物流行业的创业故事,与大部分民营快递企业的创业史类似:从七台车三个人开始的。但无论是行内人还是他们自己都不会想到,最后三兄弟的不同选择,却演变成如今中国民营快递业的两种不同路径。

  1994年,从日本留学归来的陈平与大哥陈东升各出25万元,创立了宅急送的前身北京双臣快递有限公司。陈平当时是希望将自己在日本看到的快递宅急便移植到中国。但由于早期中国市场的特色,宅急送从事的主营业务是“总部经济”下的合同物流,发展了诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业作为客户。2006年,宅急送在全国拥有480家全资分支机构,10,000个代收点及1,000多家特许加盟经营合作网络,业务覆盖全国2,000多个城市和地区,12年间陈氏兄弟创建了一个庞大的快递网络。到了2007年,由于陈平认为大宗物流的利润率要远低于C2C,于是开始积极发展小件包裹业务。

  这种业务导向的变化不仅改变以往项目管理的风格,而且需要投入巨资在全国建立密集的终端网点,过于迅速的转型令宅急送B2B收入大幅下滑,资金、管理直至业务的一系列危机全面爆发。陈氏兄弟也因此出现了管理以及未来发展路径方面的分歧。陈平离开宅急送另创星晨急便,一些年轻高管也从宅急送跳槽而出继续跟随他。二哥陈显宝则临危受命执掌宅急送,并在理顺管理后于2009年提出“大力发展B2C业务,选择做好B2B业务,积极做好C2C业务”。

  2010年宅急送投资8,000万元系统性建立、完善了取派平台和分拣平台。陈显宝强调其分拣平台按照行业最高标准建设,全部空中作业,可以实现货物不落地情况下的装卸和分拣,减少了差错率与损伤。不会出现其他同行经常被媒体曝光的那种“快件满天飞”情况。而且在信息安全方面进行了升级,所有工作单都会对寄件人、收件人信息加密,并投资建设专线内网。陈显宝强调,尽管快递员少量出售客户信息不可避免,但不可能让内部人员在总部的系统中获得大批量、团体性的用户数据,从而出现严重数据泄露。

  2010年民营快递业因电子商务的快速发展也出现了明显的分化,顺丰年收入120亿元,依托淘宝的申通和圆通收入分别是约100亿元和60亿元。而那一年宅急送的收入只有20亿元,并未在电商市场分得多少的蛋糕。但是在确立了“做B2C业务的特色服务商”这个定位后,宅急送将B2C业务定位为以下三块:一是以COD为核心的电子商务;二是金融业务:银行与保险的信用卡、保单快递;三是传统的生产型企业开始往电商转型后的直销业务。

  其中COD业务宅急送在1998年已经推出,但是在2009年作为电商行业新切入点,目前成为宅急送增长最快的部分。陈显宝表示,传统的支付宝业务如果转为COD业务后,业务量能提升10%。而宅急送的直营制度方便其对资金、人员的严格管理,并且其与支付企业快钱合作又能为客户提供多种返款模式,相比加盟制的同行以及顺丰这样只注重于小件个人快递的公司,宅急送具备更成熟的综合优势。目前COD业务在3年时间已公司总业务量的近40%。针对这项业务宅急送开设了周期返款、滚动返款、T+1返款等模式,以及晚间及法定假日派货、先验货后签收等服务。最晚可以到晚上9点派货。从2006年开始与湖南卫视快乐购合作,2008年与淘宝合作,2010年开始与电商梦芭莎、唯品会、麦包包等合作,其代收货款从2009年的每个月1亿元增长到如今的年收入150亿元,处于行业中的领先地位。电视购物的妥投率达到90%,网购业务的妥投率超过95%。

  在2012电商推介会上,能见到来自TCL等多个大型企业的供应商。这些生产型企业开始向电商转型,从过去的一级批发、二级批发变为直接到终端,有的甚至直接面向个人,随着这些传统企业在销售渠道及模式方面的转型,也形成了宅急送的一块重要市场,目前业务量占到30%。如今的陈显宝谈起2008年那一场危机如同过眼云烟:虽然陈平带领的转型归于失败,但物流行业“电商”时代的到来仍然得到了包括陈显宝在内的宅急送高层的认同。当时快速扩张虽然带来了危机,却搭建好了服务于零散客户的C平台,加上原有的B资源优势,令宅急送在发展这几年的b2c特色服务方面打下基础。

  但是离开的宅急送的陈平在过去三年却过得跌宕起伏,已过知天命之年的陈平用“我赤条条地来到这个世界,必将空荡荡地离它而去,唯有精神永存”一句话归纳了自己的快递人生。

  陈平自己总结,他离开宅急送后虽然执着地要把“电子商务的小件配送”做成功,但是由于淘宝电视很多是申通、圆通等“四通一达”的加盟商,只通过快递差价赚钱。而其后希望介入京东凡客等电视又被对方的自建物流挡在门外。为此,陈平提出“云快递”概念,也即利用加盟制开放公司的运营口岸、分拨、班车等中转资源平台。中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为,星晨急便可能没有研判到快递市场的竞争格局已经发生巨大变化,即便在2009年以特许模式从事全国范围的快递经营也至少需要3亿以上资金支撑3-5年的亏损期,而星晨急便先后投融资共计1亿元左右,远远不能满足全国扩张的需求。

  为了应付亏损,陈平启动对以“百姓的包裹”为主打的鑫飞鸿收购,并希望将星辰速递的核心业务“代收货款”嫁接到这个以加盟商为主营模式的团队上。业界认为,正是这笔投资,成了压倒骆驼的最后一根稻草。陈平也在3月9日的媒体采访中说,现在反思,他用2,000万的投资去做4,000万的事,的确有赌博的性质。

  对于星辰急便的新星陨落,陈显宝也觉得颇为可惜。他评价陈平虽然敢想敢干有激情,却有时不够稳健和客观。他和大哥陈东升都认为,只有直营模式能成就一流的快递企业,加盟制的快递企业最后只能沦为价格战牺牲品。

  当时他也曾经对陈平表示,用加盟制方式去做COD业务很难控制风险,但是陈平没有听从。在星辰急便的短信事件发生前,陈平曾经向他和大哥陈东升求助,他们正在对星辰急便的资产进行考察评估时危机就已经在外界爆发,最后由于星辰急便没有多少值得收购的实物资产,于是便没有签订任何协议。“此后虽然很多企业要求我们帮忙还钱,但我们认为宅急送以及星辰急便的经营,都属于企业行为。兄弟之间私下帮忙可以,但我不能以个人意志干涉企业行为。”

  陈氏家族除了在快递行业叱咤风云之外,陈氏三兄弟“并没有将鸡蛋放在同一个篮子里”(陈显宝语)。大哥陈东升在宅急送创办的之前,于1993年创办了中国嘉德国际拍卖有限公司。1996年组建泰康人寿保险股份有限公司。嘉德拍卖公司已经成为本土最大、能与索斯比这样的巨头比肩而立的拍卖公司,2011年营业额超过百亿;泰康人寿已是拥有25万员工、6,800万客户的中国第五大保险公司,2011年资产3,500亿、保费826亿、利税85亿。他名下一个金融帝国的雏形已经形成了。但是在2012年2月17日在哈佛商学院的演讲中,这个同样已过知天命之年的杰出商人却感慨:“当年创业的时候,我觉得可以在中国实现J·P·摩根、卡内基式的梦想,现在我已经完全把这个梦想收回来了,”他说,“中国没有这个文化。”

  而3月初陈平在接受媒体专访时说,“从宅急送到星晨急便,我的成功与失败,家族对我的影响占80%以上。我的家族是个传奇而神秘的家族,等我70岁的时候,如果大家还有兴趣,我会讲一下家族故事。”

  作者:吴晓波

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